Sok szakértő éppen azért kapja meg az első vezetői lehetőségét, mert jó abban, amit csinál. Ismeri a szakmáját, önállóan oldja meg a problémákat, lehet rá számítani és eredményeket ér el. Pontosan ezért nevezik ki vezetővé.

A pozíció egyik napról a másikra megváltozik, a működésünk viszont általában nem követi ilyen gyorsan. Továbbra is ahhoz nyúlunk, ami korábban sikeressé tett bennünket: megoldjuk a problémát, belenyúlunk a feladatba, kijavítjuk azt, ami szerintünk nem elég jó és ha szorít az idő, inkább megcsináljuk az adott feladatot mi magunk, hiszen tudjuk, hogy hogyan kell - és sokszor valóban gyorsabb is.

Vezetőként nekem is idő kellett ahhoz, hogy megértsem, hogy attól, hogy valamit gyorsabban vagy akár jobban meg tudok csinálni, még nem biztos, hogy nekem kell megcsinálnom.

Amikor évek óta van rutinunk valamiben, nehéz végignézni azt, hogy valaki lassabban csinálja. Nehéz nem közbelépni, amikor már előre látjuk, hogy hol fog hibázni és különösen nehéz átadni egy fontos feladatot úgy, hogy közben továbbra is mi felelünk az eredményért.

Ilyenkor nagyon könnyű azt mondani, hogy most nincs időm megtanítani, majd legközelebb átadom, vagy azt, hogy ez most túl fontos ahhoz, hogy kockáztassunk.

Csakhogy a következő alkalommal pontosan ugyanott fogunk tartani.

Ha mindig mi oldjuk meg azt, amiben nekünk van a legtöbb rutinunk, rövid távon valóban gyorsabban haladunk, hosszabb távon viszont egyre több feladat marad nálunk, miközben a munkatársainktól éppen azokat a helyzeteket vesszük el, amelyekben megtanulhatnának önállóan működni.

Mindeközben pedig egyre inkább azt érezzük, hogy a csapat nem elég önálló.

Szerintem a delegálás egyik legnehezebb része éppen az, hogy vezetőként továbbra is mi felelünk az eredményért, miközben már nem nekünk kell mindent megcsinálnunk. Ehhez viszont nem egyszerűen több bizalomra van szükség.

Egyértelmű elvárások kellenek, tisztázni kell, hogy miben dönthet önállóan a kolléga, mikor szeretnénk információt kapni és melyek azok a pontok, ahol mindenképp beszélnünk kell. Ha ezek tiszták, sokkal könnyebb úgy elengedni egy feladatot, hogy közben vezetőként továbbra is tudjuk, hogy jó irányba haladunk-e.

És azt is el kell fogadnunk, hogy nem biztos, hogy mindenki pontosan úgy fog dolgozni, ahogy mi tennénk. Lehet, hogy lassabban, lehet, hogy másképp, és időnként hibázni is fog, de ha minden problémát mi oldunk meg és minden hibát mi előzünk meg, akkor a csapatunknak nagyon kevés lehetősége marad arra, hogy valóban önállóvá váljon.

Valószínűleg ez az egyik legnagyobb váltás a szakértői és a vezetői szerep között. Szakértőként elsősorban abból látszik a teljesítményünk, amit mi magunk elvégzünk, vezetőként egy idő után pedig legalább annyira abból, hogy a csapatunk mennyire képes nélkülünk is jól működni és eredményeket elérni.